我和7—11的相识,完全是一种偶然。 
     日本物价在全世界来说,可以说是最高的国家之一,若和国内相比,物价一般是我们的5至10倍。譬如10公斤大米,在九州地区,最便宜的再加5%的消费税一般也需要3000日元。所以对留学生来说,能买到便宜的东西,是一门学问,同时也是一门生活的必修课。在校友马士禹先生帮助下,以我所居住的宿舍为中心方圆2公里的地方,有这么几家超市可以值得买东西:SUNLIVE每月20日的面包最便宜,新鲜馆每周二的肉和香蕉最便宜,丸共超市周末的鸡蛋最便宜,大荣的北海道啤酒最便宜……在马先生的口里,根本没有涉及7—11两个字,所以对7—11没有概念。等我知道在离我宿舍不到200米的十字路口的7—11便利店的是时候,才大吃一惊,原来7—11在日本这么的有名,在世界上也这么的有名。价格这样的不便宜,但购物这样的便利。 
  我还是简单地叙述一下我和7—11便利店第一次打交道的故事。 
  那是我收到第一份手机电话帐单,按照在国内的习惯,总是首先想到到邮电局去交费,当我拿着帐单跑到附近的浅川邮局去付单的时候,邮局工作人员很礼貌地告诉我,他们不能收我的单子,因为他们没有契约关系,“不过,你可以去附近的7-11便利店去交。”一个年轻的工作人员告诉我说。便利店能收费吗?我怀着惴惴不安的心情返回到离我宿舍不远的只有一层楼面的7-11时,我刚推门进去,就听到一位年青的服务小姐,鞠着躬热情地朝我说了一句:“いらしゃいませ!”(欢迎您的光临!),当我把电话帐单交给这位服务员时,这样一个镜头,直到现在,在我的脑海依然历历在目:她满脸微笑,用双手恭敬地接过我的帐单和钱,然后用了不到几秒钟的时间,啪地敲了一个章,唰地把收据和存单一撕为二,她的双手就像一个魔术师一样,轻盈、柔和而快活,做完这之后,她把收据和找的零钱放在一个托盘里,然后用双手托着托盘,递送到我的面前,满脸春风,面带微笑,朝着我说:“谢谢,欢迎您的光临!”这时,我有些受宠若惊的感觉,连忙用双手接过托盘,拿出零钱和收据,也学着她,微微的鞠了一躬,说“谢谢!” 
当我快要走出店门的时候,便利店的几位服务小姐,几乎是异口同声,朝我鞠着躬说:“您辛苦了,谢谢!非常谢谢!” 
  这个场面,像一部动人的电影,浮现在我的脑海里,教我一直不能忘怀。同时也叫我认识了7—11便利店,认识了什么叫真正的服务,和一个顾客作为上帝的真正感觉。 
  7—11便利店,它最早的出身地不是在日本,而是在美国。它的前名叫南大陆制冰公司,专门销售冰块的,因为周围的居民对该公司的要求越来越多,比如能否买洗衣粉呀,可否能买到面包呀,还有鸡蛋、香烟或酸奶什么的,公司觉得这也不错,干脆就顺着消费者的要求做下去,这一做不打紧,这条路线还真的选择对了,一不小心竟成了美国便利店的原创,成了美国或者是世界便利店的最初萌芽,就是这棵小小的萌芽,后来茁壮成长美国甚至是世界最大的便利店。从1937年萌芽到1946年1月24日正式将南大陆制冰公司图腾店更名为7—11便利店,看起来只有几年时间,意义可绝对不一样,7-11的正式命名,真正拉开了世界便利店时代的序幕。到了1977年,7—11便利店发展到5000家,1985年,7—11在卖美国加利富尼亚设立了5个流通中心,除了在加拿大、墨西哥、和意大利通过直接经营或合资形式外,还在日本、我国的香港、台湾、马来西亚、澳大利亚、泰国、韩国、等地区导入特许经营,7—11这时俨然成为世界便利店的王者。 
  7—11为什么能成就霸业?有四个因素缺一不可:一是拥有独特的选址战略;二是能它培养出利润意识极强的经营者;三是能及时增加新的经营品种;四是喜欢和善于购并。7—11为什么叫“7—11”呢?这跟美国人的生活习惯有关系,7就是早上7点开门,11就是晚上11点关门。“7—11”的店名就是这样诞生的,有点像美国人的性格,直来直去。简单好记,不花梢,而且时间观念极强。 
  上面提到日本是7—11店的特许经营的地区,主动承接这项业务的是一家叫伊藤洋华堂的著名超市公司,这家超市有个叫铃木敏文的业务员,就是这个铃木,后来成为日本7-11便利店的灵魂人物。6、70年代,在美国7—11大举进攻加拿大和美国的时候,日本迎来了它的大众消费时代。生产所对应的消费开始变得异常活跃,商品的销售和流通都需要作出重大的调整。铃木敏文这个时候眼睛盯上了美国的名字有点儿怪怪7—11。在铃木的眼里,7—11的最大特点就是不象超市,以低价竞争来获取消费者好感,而是凭商品销售管理来寻求发展的零售形式。“这个真是太有魅力了!”铃木一到夏威夷,就被7—11的连锁管理、效率化的店铺、丰富的零售经验等独特的经营体系和诀窍所陶醉。1973年11月,铃木决定付出销售额的1%来获取7—11的地域特许经营权。1974年,第一号7—11丰洲店在东京建立。不得了,从丰洲店开始,日本7—11就像三月的樱花,随着季节的推移,逐渐逐渐地开满日本大地:1980年,开出了1000家,84年,2000家,90年4000家,95年6000家,99年8000家,2001年,9125家,我们可以想一想,在日本那么小的地方,一下子开出这么多的店面,这就有点像前几年三株遍布城乡的墙体广告,连上厕所都能碰到,它的势力范围简直无孔不入,无所不在。到2001年,日本7—11在全世界开出的店铺达22648家。也许风水轮流转的缘故,就在日本7—11辉煌腾达的时候,在1989年的时候,美国的7—11却江河日下,经营不济,反过来要求自己的“儿子”给它托盘和托管,这也许又应了中国一句俗语:长江后浪推前浪,前浪死在沙滩上。 
  几乎全世界的人都在藐视日本人,说他们只会仿冒,不会创作,没有创造力。关于这个指责,松下先生曾这样作过解析:创造力有三种——一种是拿来主义的创造力;一种是市场开拓的创造力;一种是产品制造的创造力,这三点,日本在世界上都做得很好,你能说我们没有创造力吗?是的,在这三方面的创造力上,7—11就竭其己能,力求做得尽善尽美。 
  差异化的服务是7—11便利店的立身法宝。它认为,与传统的经营理念所不同的是,并非服务项目的多样化和价格的低廉化才能真正做到优质服务和便民性,还有其他的差异化的服务,这个服务就是要充分界定、分析自己的顾客群,通过向特定消费者出售自己的日常生活必需品、食品和服务,来适时地达到差异化的高质服务和便民性。对特定消费群体,坚持“三个中心”的理念:以顾客为中心组织经营;以信息为中心管理商品;以效率为中心提供服务。7—11分析了自己的顾客来源——40%为未婚男性,26%为已婚男性,18%为未婚女性,16%为已婚女性。很显然,男性和未婚者是它的顾客目标,针对他们如何开展销售和服务,是7—11的主要功课。 
  7—11它有做了反一般常规的经营手法,它没有像酒类、书店那样,从生产商的角度来组织店铺,而是以顾客为中心来设立店铺和组织商品,按顾客的特定要求以零售商的名义来组织生产。在7—11商品的构成中,点心、饮料等加工食品占31。6%,米饭、调味面包、生菜等快餐食品占30。5%,牛奶、酸奶等当日食品占12。7%,杂志、日用品等非食品占25。2%,从这个列举的商品分类来看,我们看不到7—11有什么特别的地方,而且价格并不便宜。那么它的奥妙到底在哪里呢?当我们以北九州市折尾的一家7—11便利店为调查对象时,调查结果令我们大吃一惊:在这家100平方左右的店铺中,却经营着3000多个品种的商品,其中70%的商品每年都要更换,日平均销售额达到68万日元,单位销售面积的效率达到235万日元,资金周转率每年达到43次。 
  革新物流管理系统是7—11创造利润的第三源泉。我们可以想象这样一幅画面:一部电话,一间办公室,几部货车就是一家物流公司。对的,不错,这就是简单的物流公司样子。不过,这样简单的模式不能适应综合和大型商业公司的需要。在中国大地,物流公司像雨后春笋般地生长起来,这也不是跟风,而是因为物流管理被企业认为是继生产和销售管理以后的能创造利润的第三源泉。1976年,当7—11已经发展到100家的时候,它明显地感觉到商品的供应和配送难于适应店铺发展的需要,于是,7—11花了几年时间,摸索出了一条物流路径集约化的模式。这条模式的具体方法就是改变以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式,转变为由各地区某一特定的批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品,并向所辖地区的店铺实行集中配送,这样的效果就是减轻了7—11的管理批发商物流的工作量,缩短了距离和配送时间,大大的降低了物流管理费用。 
  随着7—11的在日本全国的不断开发和拓展,物流路径集约化的模式也相对滞后,7—11又创造出来物流共同配送模式。这个模式的管理目标主要是通过大单位化物流、共同化物流、程序化物流、及时化物流、省略化物流来分别实现规模经济,范围经济、综合经济和速度经济。物流共同配送模式运作方式就是按照不同地区和商品划分,组成共同配送中心,由该中心统一发货,再向各店铺配送。地区划分的标准是在东京首都圈附近为方圆35公里,其他地方市场为方圆60公里,各地区设立一个共同配送中心,这样真正实行了高频度、多品种、小单位配送。 
  由于学业紧张,我经常在7—11便利店买便当,就让我们去追随一下,一盒便当是怎样从工厂到我手中的历程吧。从事向7—11便利店供应便当、米饭、调味面包、寿司的企业,与供应杂货的企业不同,米饭、调味面包等食品的合作企业集生产和物流机能为一体,而且配送形式上为一日3次配送体制,并实现温度管理。说起温度管理,它分4种,一种是零下20°的冷冻型,主要包括冰块、冷冻食品等;二是5°的微冷型,主要包括生菜、乳制品等;三是恒温型,主要包括罐头、饮料、方便面等;四是20°的温暖型,我买的便当就是属于这个范围的。便当又专业工厂生产出来后,必须要保持20°的保温车运送,由于夏天和冬天的气温反差大,所以7—11车内必须配有加温和冷却的装置。同时,还根据早、中、晚不同时段采取一日三次的配送体制,以便使配送服务能最大程度地符合顾客的需求。如果不保温,对日本来说还好,因为日本人好吃或者说能吃冷饭,要是碰到像我这种非吃热饭热菜不可的中国人,就没法下咽,生意更没法做。 
  导入卫星通讯系统,7—11纵横天下。1997年,对于7—11来说,让世界刮目相看。为了追上第四次浪潮,7--11推出了举世瞩目的便利店综合信息系统。它在总部、加盟店、地区管理部和合作企业共计设置了53000台终端,从而构筑了更加先进和发达的信息网络。这次信息系统的最大特点导入卫星通讯系统。从企业总部到便利店或地区管理部的信息传递通过卫星线路进行,而从便利店或地区管理部到企业总部的信息传递则通过ISDN线路进行,这种信息传输方式比以前的综合信息系统快了4、5倍,通讯费降低了20%。7—11总部还将各地区的天气预测图,降水量、云层图等图片也都传输给各店铺的经营者。导入卫星系统,对于7—11作为便利店来说,是在全世界是能获取霸主地位的核心竞争力。 
  就像笔者第一次到7—11便利店交付电话费享受到的待遇一样,7—11有着一套几近完美体系的企业文化。7—11的掌舵人铃木敏文关于企业文化,说过这样一句话“千万不要忘记零售业是一种本土化的经营业态,完全按照美国的思维方式来构造日本流通,是十分错误和毫无意义的”。7—11有一份工作要求表,现在我们一起来对照一下,看看我们的服务员做到了几点,我们的顾客能享受到了那些。 
  在柜台时看见顾客进店要大声喊“欢迎光临!” 
  与顾客擦肩而过时要说“欢迎您!” 
  清扫时要经常面对门口即顾客。 
  其他队员喊“欢迎光临,非常感谢”时,自己也要随声高喊。 
  面对顾客时,同事之间不能窃窃私语。 
  包装商品手提袋的扎口,要转移到顾客的手边。 
  加热后的商品必须手持交给对方,以保证商品是温的。…… 
  在7—11有一种人心增值论的理论。该理论认为,世上的东西大多用的时间越长,其价值就越小,但惟有一种东西的价值不会因为时间流逝而减值,反而会增殖,这就是“人心”。据说7—11有个管理者熟读中国的《三国演义》,深谙诸葛亮的锦囊妙计之策略。譬如当有顾客咨询而店员无法回答是,他可能会说“对不起,请稍后”,然后请教其他同事,假如3、4个同事都不知道怎样回答时,这时就得打开这个锦囊了,锦囊里写有应答顾客的所有办法。面对顾客的第一个问题,锦囊的第一个妙计是:当回答不了顾客的提问时,不许说‘我不知道’,而应该回答说“您稍后,我去查一查”;如果顾客急着要走,你应当说:“能留下您的联系方法吗?”,如果是男性顾客,还必须是年轻女性服务员去接待。 
  读者了解后,是不是觉得7—11在抓住和培养顾客的人心方面,堪成一绝呀。 
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  由于学业紧张,我经常在7—11便利店买便当,就让我们去追随一下,一盒便当是怎样从工厂到我手中的历程吧。从事向7—11便利店供应便当、米饭、调味面包、寿司的企业,与供应杂货的企业不同,米饭、调味面包等食品的合作企业集生产和物流机能为一体,而且配送形式上为一日3次配送体制,并实现温度管理。说起温度管理,它分4种,一种是零下20°的冷冻型,主要包括冰块、冷冻食品等;二是5°的微冷型,主要包括生菜、乳制品等;三是恒温型,主要包括罐头、饮料、方便面等;四是20°的温暖型,我买的便当就是属于这个范围的。便当又专业工厂生产出来后,必须要保持20°的保温车运送,由于夏天和冬天的气温反差大,所以7—11车内必须配有加温和冷却的装置。同时,还根据早、中、晚不同时段采取一日三次的配送体制,以便使配送服务能最大程度地符合顾客的需求。如果不保温,对日本来说还好,因为日本人好吃或者说能吃冷饭,要是碰到像我这种非吃热饭热菜不可的中国人,就没法下咽,生意更没法做。 
  导入卫星通讯系统,7—11纵横天下。1997年,对于7—11来说,让世界刮目相看。为了追上第四次浪潮,7--11推出了举世瞩目的便利店综合信息系统。它在总部、加盟店、地区管理部和合作企业共计设置了53000台终端,从而构筑了更加先进和发达的信息网络。这次信息系统的最大特点导入卫星通讯系统。从企业总部到便利店或地区管理部的信息传递通过卫星线路进行,而从便利店或地区管理部到企业总部的信息传递则通过ISDN线路进行,这种信息传输方式比以前的综合信息系统快了4、5倍,通讯费降低了20%。7—11总部还将各地区的天气预测图,降水量、云层图等图片也都传输给各店铺的经营者。导入卫星系统,对于7—11作为便利店来说,是在全世界是能获取霸主地位的核心竞争力。 
  就像笔者第一次到7—11便利店交付电话费享受到的待遇一样,7—11有着一套几近完美体系的企业文化。7—11的掌舵人铃木敏文关于企业文化,说过这样一句话“千万不要忘记零售业是一种本土化的经营业态,完全按照美国的思维方式来构造日本流通,是十分错误和毫无意义的”。7—11有一份工作要求表,现在我们一起来对照一下,看看我们的服务员做到了几点,我们的顾客能享受到了那些。 
  在柜台时看见顾客进店要大声喊“欢迎光临!” 
  与顾客擦肩而过时要说“欢迎您!” 
  清扫时要经常面对门口即顾客。 
  其他队员喊“欢迎光临,非常感谢”时,自己也要随声高喊。 
  面对顾客时,同事之间不能窃窃私语。 
  包装商品手提袋的扎口,要转移到顾客的手边。 
  加热后的商品必须手持交给对方,以保证商品是温的。…… 
  在7—11有一种人心增值论的理论。该理论认为,世上的东西大多用的时间越长,其价值就越小,但惟有一种东西的价值不会因为时间流逝而减值,反而会增殖,这就是“人心”。据说7—11有个管理者熟读中国的《三国演义》,深谙诸葛亮的锦囊妙计之策略。譬如当有顾客咨询而店员无法回答是,他可能会说“对不起,请稍后”,然后请教其他同事,假如3、4个同事都不知道怎样回答时,这时就得打开这个锦囊了,锦囊里写有应答顾客的所有办法。面对顾客的第一个问题,锦囊的第一个妙计是:当回答不了顾客的提问时,不许说‘我不知道’,而应该回答说“您稍后,我去查一查”;如果顾客急着要走,你应当说:“能留下您的联系方法吗?”,如果是男性顾客,还必须是年轻女性服务员去接待。 
  读者了解后,是不是觉得7—11在抓住和培养顾客的人心方面,堪成一绝呀。